Jay Alix
（故事于 2014 年刊登）
他帮助通用汽车公司度过了最黑暗的日子，而现在的他正在保护妙佑医疗国际
来自妙佑医疗国际员工
“妙佑医疗国际是医学领域的北极星——真正的指引者，”Jay Alix 说。“其他医疗机构都希望能照搬妙佑医疗国际的医护工作方式。如果失去妙佑，我们就会失去指引者。”
Jay Alix 还记得 40 多年前父亲给他的商业建议。
Jay 当时大约 12 岁，一天晚上独自在家里的壳牌轮胎站工作。一位顾客进店，他的轮胎瘪了，需要马上换一个新的。Jay 换过无数轮胎，但从来没有写过销售单。轮胎多少钱？我们拆卸旧轮胎收费吗？写上新轮胎吗？税多少钱？
他打电话给他爸爸问该怎么办。他爸爸响亮地回答了三个字：“卖了它！”然后挂断了电话。
Jay 充满感情地回忆道：“他可能在另一头笑呢。”“但关键是‘完成销售，完成工作’！”
Jay 带着这一教训进入了他唯一申请的商学院（宾夕法尼亚大学沃顿商学院），后来他去了罗格斯大学并获得了工商管理硕士学位。之后他成立了自己的企业（Jay Alix & Associates P.C.）。这是他在 1981 年创办的一家企业转型公司，当时他刚毕业一年。
三年之内，Jay Alix & Associates，现在名为 AlixPartners，帮助德罗宁汽车公司的债权人收回了一亿美元的资产。31 岁那年，他帮助美国历史最悠久的钢铁公司凤凰城钢铁公司成功翻身。很快，更多的国内和国际品牌发出邀请，包括 优利系统、国家租车、真力时、DirectTV、柯达和无数其他品牌。
但他最大的挑战始于 2008 年，当时通用汽车公司（GM）濒临破产，威胁着国家的经济发展。
面对深渊
到 2008 年，Jay 经历了生意、事业、家庭和生活的大起大落。1980 年代末，公司如日中天，Jay 和大学恋人 Maryanne Hanson 步入婚姻。他们有两个孩子，一直居住在 Maryanne 密歇根州的老家附近。
可是，Maryanne 在 2000 年去世。有一段时间，Jay 试图把精力集中在生意和当时只有 6 岁和 9 岁的女儿们身上。但他很快意识到究竟什么最为重要，并且出售了控制权；该公司目前已然是一家蓬勃发展的全球公司。
他说：“我知道自己可以带领公司走向全球，但我和孩子们就不会有任何亲情。保姆、朋友和家人都给我很大帮助，可我意识到，如果我不在，我的孩子们在家里就既没有爸爸、也没有妈妈。
我自己既当爹又当妈，做早餐、早上开车送她们上学、带她们看医生、送她们上小提琴课。我是她们班的足球妈妈。我为单身父母赢得了极大的赞赏。”
随着女儿们逐渐长大并变得更加独立，Jay 开始零零散散地做些公益咨询；不过在 2008 年经济崩溃时，他仍然完全处于退休状态。在这次金融危机中，雷曼兄弟、美林、美国国际集团和花旗银行全部破产或深陷困境。但是，当他调查这次金融危机造成的经济损失时，却看到了另一家大型机构举步维艰。
通用汽车是美国最大的汽车生产商。据《经济学家》报道，在这次金融危机期间，通用汽车直接雇用约 23.5 万人，并为其他近 50 万人提供医疗保健和退休福利。通用汽车的供应商接近 1.2 万家，每年在零部件和服务方面投入大约 500 亿美元，间接地雇用了数百万美国人。
如果美国最大产业中的一家最大公司就此折戟，这场经济崩溃很可能演变成蔓延十几年的经济萧条。这对公司和整个行业都不是利好消息。
崩溃发生时，通用汽车估值 250 亿美元，但其市值很快就成了仅为 4.5 亿美元。负债超过 1700 亿美元的通用汽车，面临着有史以来最大的一次工业灾难，整个汽车工业以及美国经济都将随之崩溃。
公司手术
2008 年感恩节前的那个星期天，Jay 一大早给给通用汽车公司首席执行官 Rick Wagoner 打了个电话。Jay 这些年来与这位首席执行官共事过几次，其中有两年，Jay 曾担任通用汽车公司的全国汽车租赁事业部首席执行官，领导该事业部实现了业务转机。他告诉 Wagoner，他有个主意可以拯救通用汽车公司。
三个小时后，Jay 已经坐在了 Wagoner 的客厅中。
Wagoner 认为，通用汽车公司免不了要破产。这样会失去客户，并且占用资产太长时间。Jay 同意这一说法，但称之为"通用汽车公司免不了'正常'破产"。凭借多年的丰富经验，Jay 认为还有其他方式，一种新的方式。
在 2013 年《福布斯》中一篇回忆这次会面的文章中，Jay 是这样描述这项提议的：
“申请破产保护前，将通用汽车公司分为两个部分：'NewCo'，有着低负债资产负债表并将接手通用汽车公司最好的品牌和业务的新公司；'OldCo'，由通用汽车公司剩余的部分组成并背负着大部分负债的旧公司。为使新公司营利而进行的所有业务重组也都将在申请破产之前进行，这样一来，通用汽车可以在几天之内而不是数月或数年内破产，因为收益线崩溃时，债权人和其他诉讼当事人会争夺公司的剩余资产。”
Wagoner 非常赞赏这一提议，但还是持一定的怀疑态度。和董事会成员讨论过 Jay 的想法后，他邀请 Jay 来到通用汽车公司实施他的计划，并明确表示这只是众多酝酿计划中的一个。
在接下来的四个月里，Jay 在争取这个计划的过程中经历了各种权力斗争、政治斗争、挫折和阶段变化。但这些努力没有白费。奥巴马总统宣布 Wagoner 辞职的时候，政府已经同意了 Jay 的计划。为了支持 OldCo/NewCo 的拆分以及随后的分拆，政府还向 NewCo 提供了 450 亿美元的纳税人资金。
2009 年 6 月 1 日，通用汽车申请了美国历史上规模最大的工业破产。仅仅 40 天后，它就从破产保护中得到了重生。Jay 的计划经证实是一项“优雅的解决方案”，这一概念后来被用到很多公司转型中。
危机情况下的医疗保健
Jay 认为美国医疗保健体系即将爆发另一种危机。这个危机的到来不会如此突然或迅速，但却同样具有威胁性。症结所在是“第三方付款人”系统。
在做出购买决定时，个人或公司通常会权衡相互竞争的三方面需求：时间、质量和成本。有人可能希望尽快获得产品或服务，无论成本或质量如何。有人可能想要最好的质量，成本不是问题。还有人可能会考虑只付出最低的成本，而不要求速度或质量。
他说：“我们的医疗保健体系使这个包含三个变量的方程陷入紊乱。”患者一方理所当然地希望尽快得到最好的护理。但是患者不一定会付账单。而保险公司或政府机构（联邦医疗保险、联邦医疗补助等）等账单支付方理所当然地希望尽量减少支付金额，并且对延时和患者质量措施不那么敏感。
医疗服务提供者左右为难。如果只专注于提供最高的质量和速度，机构将会破产，因为付款人不会支付这种服务级别的费用。但是，如果医疗服务提供者只提供符合报销级别的护理，护理质量和及时性就会受到影响。这种对时间和质量的下行财务压力始终存在，并且有迹象表明未来这种压力会越来越大。与此同时，《平价医疗法案》在系统里加入了数百万人。
这种情况将如何影响妙佑医疗国际的护理模式？这引起了 Jay 的担心。他表示，妙佑医疗领导层在解决这类问题方面做得非常出色，在不影响患者体验的情况下尽可能提高成本效益，但这是一个超出妙佑医疗范围的全国性体系问题。在接下来的五年中，包括妙佑医疗国际在内的所有主要医疗保健中心预计报销费用将减少 20% 至 40%。
Jay 表示，“数十家其他主要医疗机构与我们处境相同。”“如果收入出了问题，则机构会陷入麻烦。如果发生这种情况，医生和相关专业人员将无法按照自己的意愿履行职责。这种问题的影响将是致命的，可能会破坏妙佑医疗国际的护理模式及品牌声誉。如果我们不维持或增加收入线，就无法维持机构运营。”
幸运的是，过去几年，Jay 志愿投入了大量的时间，为妙佑医疗面临的挑战进行把脉，已经为妙佑医疗设计了一套精妙的解决方案。
一种巧妙的解决方案
Jay 先生在成为患者之前就很熟悉妙佑医疗国际。他在 80 年代初创办公司时，就曾研究过那些引领所在行业的服务公司的商业模式。妙佑医疗他留下了最深刻的印象。
他说：“妙佑医疗商业模式的核心成为了我创办的公司效仿的典范。”之后，当 Jay 先生于 1994 年患病后，他亲身体验了妙佑医疗国际的护理模式。
他说：“在我飞到那里后，短短几天内，就有六位医生和另外六位专家为我看诊，这种体验简直太棒了。其他任何地方都享受不到这样的服务。如果去其他机构，你可能要花上一个半月的时间看病，他们会让你带着疑问离开，告诉你‘可能没什么问题’。”
Jay 与妙佑医疗所有院区的数百人见过面，并一直同妙佑医疗的领导人合作，设计多种综合解决方案，以确保这种护理模式能够经受住迫在眉睫的危机考验并代代传承下去。
以 Richard Emslander 医生的实践为典范，Jay 先生在 2011 年构思并设计了妙佑医疗国际捐赠临床医生试点项目，试图模仿捐赠临床实践。Jay 先生随后领导了筹资工作并提供监督和支持，协助妙佑医疗的领导人从八名医生开始推广该项目。捐赠通常可以为研究工作提供支持，以便科学家能够找到下一个治疗或教育方法，对下一代医生进行培训。通过捐赠来支持实践，以弥补报销额度的削减，这是一个创新的想法，但也有许多复杂的问题有待解决。通过与妙佑医疗内部的一个大型团队合作，Jay 先生开始着手解决这个问题。
该项目旨在保护医生的时间，让他们可以将工作日程投入到最高水平的护理和最困难的诊断病例工作上，着眼于全面的护理计划和灵活的日程安排，与患者建立密切的医患关系。该项目的重点是确保医生继续对患者进行必要的治疗（从容不迫的检查对适当的诊断和治疗至关重要），提高每位患者的护理质量和效果。
Jay 先生认识到，医疗保健行业累积的财务压力可能促使妙佑医疗朝着减少诊断时间和医学商品化的不良方向发展，并帮助妙佑医疗的员工们认识到这一点。为保证妙佑医疗继续忠于其历史使命、价值观和指导原则，妙佑医疗需要制定展望未来 50 至 100 年的远大战略规划。我们需要采取大胆的策略，确保妙佑医疗国际能够最大限度释放资源，让员工去做他们最擅长的事，即满足患者需求。如今被妙佑医疗采纳的捐赠临床医生项目便是这种巧妙解决方案的体现。
在临床试验的试用期过后，妙佑医疗国际对该项目的利益相关者进行了调查。与类似的患者护理部门相比，试点项目在妙佑医疗国际的患者满意度、医生满意度和整体护理质量方面均名列榜首。
Jay 设计并参与管理的这一项目大获成功，促使领导层将捐赠医生和由专业医护人员组成的综合团队的工作列为首要任务。该项目是“您是（YOU ARE）……妙佑医疗国际运动”的有机部分，目标是到 2018 年为妙佑医疗筹集 30 亿美元的资金。
Jay 先生表示：“只要我们敢于站到时代的前沿，妙佑医疗就能立于不败之地。”“妙佑医疗国际依然强大，并且稳如磐石。妙佑医疗代表了医学领域的正确方向。妙佑医疗堪称医学领域的北极星，一个真正的指引者。其他许多医疗保健机构纷纷研究和效仿妙佑医疗的医护工作方式。失去妙佑医疗，我们就会迷失前进的方向。”
Jay 先生相信，由于捐赠临床医生项目以及妙佑医疗捐助者的投入和热情，这种情况决不会发生。Jay 先生有什么建议？“捐赠临床医生项目是一个巧妙的解决方案，契合了时代的潮流，只要我们齐心协力，一定能够将它发扬光大，完成我们的使命！”
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