ما زال جاي أليكس يتذكر النصيحة العملية التي أسداها له أبوه قبل أكثر من 40 عامًا.

كان جاي حينها يبلغ من العمر 12 عامًا تقريبًا، وكان يعمل بمفرده في إحدى الليالي في محطة شل المملوكة للعائلة. جاء أحد العملاء بإطار سيارة فارغ من الهواء، وكان يحتاج إلى إطار جديد على الفور. كان جاي قد غير من قبل ما لا يُحصى من إطارات السيارات، لكنه لم يكن قد كتب قط فاتورة بيع. كم كان ثمن الإطار؟ هل يدخل في التكلفة خصم ثمن الإطار القديم؟ ثم نضيف ثمن الجديد؟ وكم الضريبة؟

اتصل بوالده ليسأل عما يجب عليه فعله. فأجابه والده بصوت عالٍ إجابة من كلمة واحدة "بِعه!" ثم أغلق الخط.

يتذكر جاي باعتزاز "ربما كان يضحك على الطرف الآخر. لكن النقطة الأهمة هي "نفذ صفقة البيع وأنجز المهمة!"

حمل جاي هذا الدرس معه إلى كلية التجارة الوحيدة التي تقدَّم إليها - كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا - ثم إلى جامعة روتغرز حيث حصل على ماجستير في إدارة الأعمال، وفي شركته الخاصة Jay Alix & Associates P.C.‎، وهي الشركة التي أسسها في عام 1981 بعد تخرجه بعام واحد وصارت بعد ذلك مؤسسة متكاملة.

وفي خلال ثلاث سنوات، كانت شركة Jay Alix & Associates التي صارت الآن AlixPartners تقدم مساعدتها لدائني شركة DeLorean Motor على استرداد أصول تصل قيمتها إلى 100 مليون دولار أمريكي. وعندما بلغ عمره 31 عامًا، كان يعمل على إعادة تجهيز شركة Phoenix Steel Corp.‎ أقدم شركات الصُلب في الولايات المتحدة. ولم يمض وقت طويل حتى بدأت عدة علامات تجارية من داخل الولايات المتحدة وخارجها تطرق بابه، Unisys وNational Car Rental وZenith وDirectTV وKodak، وغيرها مما لا حصر له.

ولكن تحديه الأكبر بدأ عام 2008 عندما بدأت شركة جنرال موتورز تترنح على حافة الإفلاس مهدةة بسحب اقتصاد البلاد معها إلى الهاوية.

في مواجهة الهاوية

كان جاي بحلول عام 2008 قد مرّ بكامل مراحل تطور عمله ومسيرته المهنية وحياته الأسرية والشخصية. وبينما كانت شركته تمضي بكامل قوّتها في أواخر ثمانينيات القرن الماضي، تزوج زميلته وحبيبته ماريان هانسون. أثمر الزواج طفلتين، وبقي الزوجان بالقرب من أصول ماريان في ميشيغان.

لكن ماريان توفيت في عام 2000. وقد حاول جاي لفترة من الزمن التركيز على عمله وعلى ابنتيه في آن واحد اللتان كانتا في السادسة والتاسعة من عمريهما آنذاك. لكنه سرعان ما أدرك ما هو أكثر أهمية، فباع حق إدارة ما كان في ذلك الوقت شركة آخذة في التنامي على الصعيد العالمي.

يقول: "لاحظت أنني كنت قادرًا على إدارة الشركة عالميًا، ولكنني لن تكون لي علاقة بابنتيّ. ساعدتني المربيات وأصدقائي وعائلتي كثيرًا، ولكنني أدركت أني إن كنت بعيدًا، فلن يكون لابنتيّ والد معهما في المنزل.

كنت أؤدي مهام الأب والأم معًا بنفسي؛ أعد الإفطار في الصباح وأوصلهما بالسيارة إلى المدرسة صباحًا وأصطحبهما إلى مواعيد الأطباء ودروس الكمان. كنت من طراز الأمهات التقليدية. وكان دوري كأب وحيد محل تقدير كبير."

بدأ جاي عندما كبرت الفتاتان وصارتا أكثر استقلالية في تقديم استشارات عامة هنا وهناك، وعندما حدث الانهيار الاقتصادي في عام 2008 كان لا يزال متقاعدًا. وعندما درس الضرر الناتج عن الانهيار الاقتصادي - الذي ترنحت معه شركات مثل Lehman Brothers وMerrill Lynch وAIG وCitibank - وجد أن المؤسسة الكبيرة التالية تتأرجح.

كانت جنرال موتورز أكبر مصنّع للسيارات في أمريكا. وأثناء تلك الأزمة، أشارت صحيفة الإيكونوميست إلى أن جنرال موتورز قد عّينت 235 ألف شخص مباشرة، وقدمت رعاية صحية وفوائد تقاعد لنحو 500 ألف آخرين. كذلك كانت الشركة قد شغّلت ملايين الأمريكيين بشكل غير مباشر عن طرق إنفاقها نحو 50 مليار دولار أمريكي في العام على قطع الغيار والخدمات التي يقدمها 12 ألف مورّد تقريبًا.

وقد كان من المرجح أن يؤدي فقدان أكبر مساهم في مجال الصناعات الأمريكية الكبرى إلى تحويل هذا الانهيار الاقتصادي إلى عشر سنوات كاملة من الكساد. ولم يبدُ أن هذا خبر جيد، لا للشركة ولا للقطاع كله.

كانت جنرال موتورز قد قدّرت قيمتها السوقية بـ 25 مليار دولار أمريكي، لكن هذه القيمة سرعان ما صارت 450 مليونًا فقط. وقد كانت معرضة - مع التزامات تتجاوز 170 مليار دولار أمريكي - إلى أكبر انهيار صناعي في التاريخ، آخذة في طريقها صناعة السيارات ومستقبل الاقتصاد الأمريكي كله.

جراحة شركات

في يوم الأحد السابق لعيد الشكر عام 2008، اتصل "جاي" بالرئيس التنفيذي لشركة جنرال موتورز (GM) "ريك واجونر" في الصباح الباكر. وقد عمل "جاي" مع الرئيس التنفيذي لمرات قليلة عبر السنوات، ومن ضمنها حين قام "جاي" بقيادة عملية تعافٍ في قسم شركة جنرال موتورز الوطني لتأجير السيارات بوصفه الرئيس التنفيذي لمدة عامين. وقام بإخبار "واجونر" أن لديه فكرة يمكن أن تنقذ شركة جنرال موتورز.

بعدها بثلاث ساعات، كان "جاي" في حجرة معيشة "واجونر".

لم يعتقد "واجونر" أن جنرال موتورز يمكن أن تنجو من الإفلاس. فسيؤدي ذلك إلى إبعاد العملاء وربط الأصول لفترة طويلة للغاية. كان "جاي" يتفق معه في الرأي، ولكنه عدّل عليه؛ فلن تستطع جنرال موتورز أن تنجو من حالة الإفلاس "الطبيعية". سنوات الخبرة التي يتمتع بها "جاي" أخبرته أن هناك طريقة أخرى وجديدة لحل الأمر.

كما وضّح "جاي" الاقتراح في مقال بمجلة فوربس عام 2013 وهو يعيد سرد ما حدث بالاجتماع:

"انقسمت جنرال موتورز إلى جزأين منفصلين تمامًا قبل الإعلان: جزء "NewCo،" ويعني شركة جديدة ذات ميزانية عمومية نظيفة وتتولى مسؤولية أفضل العلامات التجارية والعمليات لدى جنرال موتورز، وجزء "OldCo،" ويعني بقايا جنرال موتورز ومعظم الأصول. وكان من المطلوب أيضًا أن يتم الانتهاء من إعادة هيكلة العمليات التشغيلية كلها لضمان ربح الشركة الجديدة قبل إعلان الإفلاس، بحيث تواجه جنرال موتورز الإفلاس لمدة أيام فقط، وليس شهورًا أو أعوامًا تتصارع فيها الجهات الدائنة وغيرها من الجهات القضائية حول الجثة الهامدة التي أصبحت الشركة عليها ويتدمر خط الإيرادات."

كان "واجونر" منبهرًا بالفكرة، إلا أنه كان ما زال متشككًا بعض الشيء. بعد مناقشة فكرة "جاي" مع أعضاء المجلس، قام "واجونر" بدعوة "جاي" إلى شركة جنرال موتورز حتى يباشر العمل على خطته، وأوضح له أنها ستكون خيارًا واحدًا فحسب ضمن خيارات عديدة للتطوير.

خلال الأربعة أشهر التالية، ناضل "جاي" من أجل خطته خلال حروب بيروقراطية ومشاحنات سياسية وانتكاسات وتغيرات مرحلية. ولكن نجحت الخطة. وبحلول الوقت الذي أعلن فيه الرئيس أوباما عن استقالة "واجونر،" كانت الإدارة قد وافقت على خطة "جاي". ولدعم انقسام OldCo/NewCo والأحداث اللاحقة، دعّمت الحكومة NewCo أيضًا بمبلغ يساوي 45 مليار دولار أمريكي من تمويل دافعي الضرائب.

في 1 حزيران / يونيو عام 2009، أعلنت شركة جنرال موتورز عن أكبر حالة إفلاس بالقطاع الصناعي تحدث في التاريخ الأمريكي. وقد نشأت عن الحماية من الإفلاس بعد مرور 40 يومًا فقط. تبيَّن أن خطة "جاي" كانت "حلاً رائعًا،" وهذه عبارة أو فكرة قد أحضرها "جاي" إلى عمليات تعافي شركات متعددة.

أزمة تهدد الرعاية الصحية

يرى جاي أزمة من نوع مختلف تلوح في الأفق تتهدد نظام الرعاية الصحية الأمريكي. لن تأتي هذه الأزمة بسرعة أو بشكل دراماتيكي، لكنها تمثل تهديدًا. يقع في قلب المشكلة نظام "الطرف الثالث المسؤول عن الدفع".

فعادةً عند اتخاذ قرار الشراء، يقيّم الفرد أو الشركة ثلاث احتياجات متنافسة؛ الزمن والجودة والتكلفة. فقد يرغب شخص ما في الحصول على منتج أو خدمة في أسرع وقت ممكن، بغض النظر عن التكلفة أو الجودة. وربما يرغب آخر في أفضل جودة متاحة أيًا كانت التكلفة. بينما قد يفكر ثالث في الحصول على أقل تكلفة مضحيًا بالسرعة أو الجودة.

يقول: "يضرب نظام الرعاية الصحية الخاص لدينا بهذه المعادلة ذات المتغيرات الثلاثة عرض الحائط." يريد طرف واحد، وهو المريض تلقي أفضل رعاية ممكنة في أسرع وقت ممكن وهذا له ما يبرره. لكنه ليس بالضرورة من يدفع الفاتورة. في المقابل يريد الطرف الذي يدفع الفاتورة - شركة التأمين أو الوكالة الحكومية (Medicare أو Medicaid أو غيرهم) - دفع أقل مبلغ ممكن، وهم كذلك أقل حساسية للتأخير وقياسات الجودة التي تخص المريض.

وبهذا يقع مقدمو الرعاية الصحية بين المطرقة والسندان. فإذا ركزوا فقط على توفير أعلى مستويات الجودة والسرعة، فسيفلسون لأن من يدفع الفاتورة لن يدفع تكلفة هذا المستوى من الخدمة. بينما إذا كان مقدم الرعاية يدير الخدمة وفق مستوى التكاليف المسددة فقط، فسوف تتأثر جودة الرعاية وتوقيتها. وهذا الضغط المالي المؤثر على الوقت والجودة ثابت وأي علامة للزيادة تظهر عليه في المستقبل. وفي الوقت نفسه، يضيف قانون الرعاية بأسعار معقولة (Affordable Care Act) ملايين الأشخاص إلى النظام.

يخشى جاي من تأثير هذا الموقف على نموذج مايو كلينك للرعاية. يقول إن قيادة مايو قامت بعمل غير عادي استباقًا للمشكلة، حيث أصبحت أكثر قيمة مقارنة بالتكلفة حيثما كان ذلك ممكنًا دون التأثير على تجربة المريض، ولكن هذه مشكلة وطنية شاملة تتجاوز مايو. تتوقع جميع مراكز الرعاية الصحية الكبيرة - بما في ذلك مايو كلينك - تخفيضًا يتراوح بين 20 إلى 40 في المائة في حجم المدفوعات على مدار السنوات الخمس المقبلة.

يقول جاي: "هناك العشرات من المؤسسات الطبية الكبرى الأخرى في نفس القارب الذي نحن فيه. وإذا كانت الإيرادات في ورطة، فإن المؤسسة أيضًا في ورطة. إذا حدث ذلك، فلن يتمكن الأطباء والمهنيون المتحالفون من التصرف على حسب رغبتهم. وسيكون هذا حدثًا ضارًا يمكن أن يدمر نموذج مايو كلينك للرعاية بالإضافة إلى علامتها التجارية. وإذا لم نحافظ على خط الإيرادات أو نزيده، فلن نتمكن من الحفاظ على المؤسسة."

لحسن الحظ، تطوع جاي بالكثير من وقته خلال السنوات القليلة الماضية وشخص التحديات التي تواجه مايو، إلى أن تمكن من تقديم حلّ رائع الآن لمايو.

حل أنيق

كان جاي يعرف مايو كلينك جيدًا قبل حتى أن يصبح مريضًا. فعندما افتتح شركته في مطلع الثمانينيات، كان قد درس نماذج عملية لشركات خدمية تبوأت موقع الريادة في المجالات التي تعمل فيها. وقد أُعجب بنموذج مايو كلينك كثيرًا.

يقول: "لقد كان جوهر عمل مايو هو النموذج الأساسي لشركتي". وعندما مرض جاي في عام 1994، لمس بنفسه نموذج الرعاية الذي تقدمه مايو كلينك.

يضيف: "إنها لفكرة مدهشة أن أستطيع السفر وأخضع للكشف الطبي على يد مجموعة كبيرة من الأطباء، ومجموعة أخرى من المتخصصين في بضعة أيام. لا يحدث هذا في أي مكان آخر. فالأماكن الأخرى التي تذهب إليها قد تتركك شهرًا ونصفًا، ويدعونك تغادر دون الإجابة على أسئلتك قائلين: "قد يكون كل شيء على ما يرام."

وبعد مقابلة مئات الأشخاص في جميع مقرات مايو، كان جاي يعمل مع قادتها لوضع عدة حلول متكاملة تضمن لنموذج الرعاية هذا النجاة من الأزمة التي تلوح في الأفق والبقاء موجودًا من أجل الأجيال القادمة.

ركز جاي على ممارسات الدكتور ريتشارد إيمسلاندر كنموذج للرعاية، وبنى عليه تصوره وتصميمه لمشروع وقف الاختصاصيين السريريين التجريبي التابع لمؤسسة مايو الذي أطلقه في عام 2011 لمحاكاة إحدى ممارسات الوقف السريري. قاد جاي بعد ذلك جهود التمويل وساعد في تقديم خدمات الإشراف والدعم لقادة مؤسسة مايو لتشغيل المشروع الذي بدأ بثمانية أطباء. تدعم الأوقاف عادة جهود البحث بحيث يستطيع العلماء إيجاد مزيد من العلاجات، أو جهود التعليم الرامية إلى تدريب الأجيال القادمة من الأطباء. وقد كانت فكرة الوقف لدعم الممارسات العملية وتعويض التخفيضات المقدمة فكرة مبتكرة، ولكنها مصحوبة بالعديد من التعقيدات والصعوبات التي تعوق تنفيذها. بدأ جاي في التخطيط لمعالجة المشكلة بالعمل مع فريق كبير داخل مايو.

صُمم المشروع للمحافظة على وقت الأطباء بحيث يستطيعون تخصيص جداول عملهم لتقديم أعلى مستوى من الرعاية والتركيز على الحالات التشخيصية الأكثر تعقيدًا، والتأكيد على تبني خطة رعاية شاملة وتوفير مواعيد مرنة لبناء علاقات وثيقة مع مرضاهم. ركز المشروع كذلك على ضمان أن يواصل الأطباء قضاء الوقت اللازم مع المرضى - فالفحص المتأني عامل مهم وأساسي للتشخيص والعلاج المناسب - والعمل على زيادة جودة الرعاية والنتائج المتحققة لكل مريض.

ساعد جاي موظفي مايو على إدراك أن الضغوط المالية المتراكمة التي تواجه مجال الرعاية الصحية قد يكون لها الأثر السلبي الأكبر على مضي مايو قدمًا في سبيل تقليل وقت التشخيص والطب التجاري. وقد كانت مايو تحتاج من أجل أداء رسالته والحفاظ على قيمها ومبادئها الإرشادية التاريخية إلى التخطيط الإستراتيجي الذي ينظر إلى المستقبل بعد 50 أو 100 سنة. وكان المطلوب هو إستراتيجية جريئة تمكّن مايو كلينك من تفريغ موظفيها - أعظم مواردها - لأداء المهمة التي يتقنونها أكثر من أي شيء؛ تلبية احتياجات المرضى. وقد كان برنامج وقف الاختصاصيين السريريين - الذي تطبقه مايو حاليًا - تجسيدًا لذلك الحل الأنيق.

أجرت مايو كلينك استطلاع رأي الأطراف المعنية بالبرنامج بعد خضوعه لفترة تجريبية على المستوى السريري. وقد حصل البرنامج التجريبي على المرتبة الأولى من حيث رضا المرضى ورضا الأطباء ومستوى الجودة الكلية في مايو كلينك مقارنة بغيره من أقسام رعاية المرضى المشابهة.

لقد حقق المشروع الذي صمَّمه جاي وساعد في إدارته نجاحًا باهرًا إلى درجة أنه دفع قيادة المؤسسة إلى وضع وقف الأطباء وفرق مهنيي الرعاية الصحية المتكاملة معه على رأس أولوياتها. وكان هذا البرنامج جزءًا رئيسيًا في حملة "YOU ARE..." التي أُطلقت لصالح مايو كلينك، والتي كانت تهدف إلى جمع 3 مليارات دولار لها بحلول عام 2018.

يقول جاي: "ستظل مايو مؤسسة قوية مادامت تسبق الأحداث القادمة. وما زالت مايو تتمتع بالكثير من القوة والثبات. فمايو نموذج يجسد ما ينبغي أن يكون عليه الطب. وهي الدليل الذي يسترشد به حقًا عالم الطب. فمؤسسات الرعاية الصحية الأخرى تنظر إلى مايو على أنها نموذج للرعاية الصحية كما يجب أن تكون وتعيد استنساخ نموذجها. فإذا فقدنا مايو، فسوف نفقد النموذج الأصلي الذي يسترشد به الجميع."

يثق جاي في أن برنامج وقف الاختصاصيين السريريين جنبًا إلى جنب مع قائمة المتبرعين المخلصين المتحمسين لمايو لن يدعوا ذلك يحدث. نصيحة جاي؟ "إن برنامج وقف الاختصاصيين السريريين هو أحد الحلول الأنيقة التي حان وقتها، وبالتعاون يمكننا الترويج له، وإنجاز مهمتنا!"

ساعدنا على حماية نموذج مايو كلينك للرعاية والحفاظ عليه. تبرع اليوم.

• تبادلها عبر
• ارسلها في تغريدة